面对董事长希望推动新产品试生产的要求，CEO选择了躲避。他不希望与董事长正面冲突，但他也不愿意按董事长的意愿来扩大研发。在销售拉动还是技术驱动的战略路径之争中，董事长与CEO谁也没有说服谁。
是先扩张销售占据市场，然后再提高研发能力？还是一开始强化研发，通过产品服务性能的提升来支持销售？两种战略发展路径如何选择，面对高层不同的选择如何协调，这是多数公司高层管理人员必须应对的事情。
华欧董事会
北京华欧公司是一家高科技企业，70%销售额来自国内市场，30%依靠出口欧洲、日本和美国。该企业长期注重技术研发，借助欧洲技术支持，实现国内生产，替代进口设备。
公司董事长是公司创立者，毕业于美国麻省理工大学，注重技术和研发工作。他早期将欧洲的技术引入国内，进行产品仿制，并代理销售一些国外品牌，后期认识到国外技术的巨大领先优势，以及知识产权问题，于2005年在欧洲设立研发中心。该研发中心单独注册，北京华欧占20%股份，董事长占70%以上股份。董事长长期在欧洲领导研发中心，研发中心的部分资金由北京公司提供。欧洲研发中心与国内公司之间存在业务关系，负责所有产品的研发工作，国内公司的研发部相当于生产设计部门，负责局部产品技术问题，以服务生产为主。该公司CEO在公司已有15年的工作经历，由于表现突出，职务逐渐上升，最终于2007年被提拔为总经理，并获得一定股份，也是董事会的重要成员。
方向之争
2007年CEO正式上任，当时欧洲、日、美市场遭遇困难，董事长回来主持会议，决定加大销售与营销投入，在国内增设销售办事处，用国内销售增加和东南亚市场拓展来弥补出口的不足，为此暂时减少新产品开发与生产，同时投资扩大几款畅销的中档产品产能。此次会议董事长做出很大妥协，之后他更加全身心地投入欧洲研发中心的运行。而CEO则带领国内公司拓展市场，成绩显著，利用公司的现有产品系列扩大销售、扩大生产，除了部分产品改进设计之外，国内新产品研发几乎停止。2008年美国金融危机爆发，出口市场进一步委缩，国内销售收入却不断提高，在新加坡和马来西亚也取得了不错的突破。从2008年开始，国内公司高层以CEO为核心，包括几位重要股东，都支持用现有产品扩大国内和亚洲市场，投资新的生产能力，扩大销售区域和深化销售能力。与此同时，董事长依然坚持增加研发投入，甚至主动淘汰附加值低的产品，希望把销售增长控制在合理水平。
由此，以董事长带领的欧洲研发团队为一方，坚持走技术路线，希望依靠研发能力的提升不断推出高端产品，以占领国内高端市场和欧美部分市场；以国内公司CEO和部分董事为一方，受鼓舞于不断增长的销售额和利润，希望走中档产品路线，扩大产能，销售放量，快速把钱挣足，计划在获得巨额利润之后再投入研发。针对两种发展路线，董事长与CEO各执己见，于是，明争暗斗开始了。
董事长诉苦衷
实际上，两种力量的争执焦点，变成了是否继续向欧洲研发中心增加投入的问题，是否加大国内公司的技术设计投入问题，以及是否不断推出实验新产品的问题。在资源约束下，研发投入与销售投入成为一对矛盾体。
董事长一直认为，持续的大规模投入研发都有可能无法赶上欧美的普通技术，研发投入需要持续增长。董事长在给CEO的一封信件中表明了观点：“我一直专注于开发两种系列的新产品。现在的业务虽然是我们目前的核心，但项目的收益极限我们都很清楚，要上台阶就必须有高端新产品。我在巴黎建设团队，为的是可以用欧洲专家。只有控制专家和技术内容，我们才有低成本和差异化优势，而根据眼前需要请零散技术人员是没法控制时间和成本的。”
从华欧公司的发展历史看，董事长确实很有眼光。早期利用国外技术在国内生产产品，替代进口产品，占据了国内的高端市场，之后继续投入研发，把一些产品出口到欧洲的低端市场，并希望逐渐向国外中档市场渗透。董事长坚守的理念是依靠技术力量挣外国人的钱。
但从2007年开始，在CEO和董事会几位成员的坚持下，研发投入、新产品项目受到大幅缩减。董事长向董事会、CEO描述了欧洲研发中心由于公司不支持受到的挫折：
“超星项目由于多种原因失败，为此，我在稳定欧洲研发团队方面遭遇很大困难。我以前常和David（即CEO）说，我们的平台比国外低，要注意和能人一起成长，有的专家短期没成果，要给他机会，总是直接索取技术成果不行，没点长远眼光能做成什么事？我理解David面对的压力，他管营销，管国内那么多人吃饭，所以后来我几乎不往国内推荐专家了。国内要求专家必须半年出产品，这不是研究规律。超星项目虽然失败，但我们至少积累了技术，至今我仍然认为超星项目在国内外都有市场。
“后来我把新业务的目光放到了3C。2008年包括我在内的几十个人开始研究，推进顺利，特别是结合当前形势，我们准备了一条经济路线，投入可控，这个在公司会议上我们都有沟通。我那时没有和David谈太多，因为David一直拼力维持收入，我要等设计成熟再说。我明白2009年形势也不会好，东欧增长暂缓一年规避风险，没什么大不了，一年之后还可以扩大，毕竟我们这方面做熟了，关系牢靠了，有品牌和口碑了。正好借机倾尽全力研发3C，以它为突破口，然后深化几个技术，高端市场就可以切入了。这一年销售不用增长，积累为主。要抓大机遇，我们如果一直固守于老业务，只能短期挣点钱，失去了战略机会未来就不会有大发展。这个思路我和David沟通多次，David有些固守老思维，舍不得放弃眼前利润。David始终认为欧洲投入研发费用太高。最近关于借新形势推出3C的想法被David几乎彻底否定，3C只能小规模研发，这是我个人投资。那次董事会我真想坚持否定掉David的想法，坚持上3C。
“还有V项目，我也认为潜力巨大，当然不可能明摆着赚钱，得先做，做的过程中创造出新产品、新项目。眼见着就挣钱的机会，这个世界没有，不创造不投入，就没机会。这个项目也许董事会有些人认为我只是脑瓜一热就提了，我不是那样做事的。我希望国内公司调查亚洲市场情况，公司做得不细致，刚开始就否定了。别的项目，我不想多罗列。
“我们固守老项目，也许还有5年挣钱时间，但大陆已经有公司到欧洲来了，看到了这些东西，他们要是上马，两年内我们没优势了。他们根本不研发，而是抄袭，虽然低价，质量差，可是量大，敢做关系，你们在国内摸爬滚打多少年了，难道会不知道这些？”
以上这些内部通信和会议发言，充分表明了董事长的发展路线，在三个主要新研发项目都被国内公司彻底否定之后，董事长彻底发现问题的根本和严重性，而此前他一直以为主要是沟通问题，并为此做出了很多妥协。
CEO“躲猫猫”
国内董事会看到在CEO领导下公司的销售大幅增长，生产规模也在扩大，现有产品完全可以满足国内市场的技术需求，于是对董事长采取迂回策略，尽量避而不谈研发和新产品问题。CEO曾经在董事长反复与他沟通推出新产品时做出这样回复：
“有几个事需要您知道，我拿不定主意，工作进展都在系统里。D公司挖我们的人，还想嫁接我们的客户，现在已经拿到我们的很多内部资料，只是还没拿到重要的研发资料。还有，营销公司和服务部发生冲突，我和J、Z分别谈话，要求必须以营销工作为重中之重。我还想想谈谈Z，今年我和他多次谈话，鼓励帮助他，并指出一些问题。Z前阵丢了价值900万元的OU研发技术全套东西，他也不能独立完成客户维护工作，其他人员总要抽出时间和精力去帮助他。他对工作总有依赖心理，缺少全局观念和团队意识。他现在的内务工作基本理顺了，但还缺少高效、细致的工作方法��”
可以看出，面对董事长希望推动新产品试生产的要求，CEO选择了躲避。他不希望与董事长正面冲突，他提到工作进展都在系统里，实际上是要让董事长看到，他也是在执行班子的想法，暂停新产品试制和推广，把精力放在销售工作上。CEO还借助一些小事，表明国内公司一切工作的重心在于销售。
定位之惑
这一案例表明了董事会高层之间在选择发展路径上的巨大差异。
董事长在20年的创业历程中，依靠技术研发投入，依靠拓展国内外市场，把企业做大，为进一步强化核心技术能力，一直在欧洲组建扩大技术团队，想走高端路线，成为全球业务领域的控制者。他一直努力在欧洲聚集一个技术精英团队，开发几个核心技术和产品，未来占领欧美日市场，而在中国市场只开发高端领域。这与国内公司的实际管理者的理念发生了冲突。国内CEO和一些重要董事会成员在应对出口困难成功之后，发现国内市场大有潜力，想依靠现有技术优势，扩大销售额，占领整个国内市场，扩展东南亚，而认为欧洲、美、日市场处在低端即可。
这是一个公司发展过程中遇到的决策分歧。关于这种可能的分歧，董事长全心投入研发，没有想太多，一直认为路线没错，自己又是创始人，有能力，也没人挑战他。但2007年市场困难之后，欧洲的研发资金投入多少成为问题，矛盾开始显现。2008年公司克服经济环境不好的影响后，国内团队CEO感觉自己做的贡献最大，获得大量收入，公司摊子都是他撑着，而且欧洲研发团队有过几次研发失败，损失不小。之后，CEO完全从中国市场发展的角度考虑，把精力专注于扩张销售区域，觉得技术没必要领先太多。董事长做出了一些妥协，可他从创业初期就希望赚欧美日人的钱，对技术情有独钟，妥协有个限度。双方各有道理，表面没矛盾，实际上对发展方向、对董事会成员的控制力都有了变化。
案例中的问题值得进一步思考：
1.该公司表面上看是路径选择问题，类似于联想公司在发展初期的路径之争，是走“贸工技”道路，还是走“技工贸”道路，本质的问题却是公司长远发展的定位问题，即做一个高端品牌还是中低端品牌的问题。以CEO为首的国内团队，在国内销售力提升之后，全力集中于扩大公司销售和利润，在公司生存问题解决时仍然削弱研发投入，这一做法是很多国内企业的选择。然而，这种做法，失去了核心技术能力，就失去了长远发展的根基。当然，董事长坚持的高端技术路线也存在很大风险，持续的研发投入如果屡遭失败，也会影响公司发展。国内企业只有华为这样的公司敢于持续投入研发。两种路径都有支持的理由，各有利弊，这表明公司的定位在初期也许是根据环境的妥协选择，但从长远看这是一个价值选择问题。
2.公司的发展路径之争，乃至公司的定位，是任何一个企业需要做出选择的大事，尤其是董事会高层的重大决策内容。发展方向和路径存在分歧，可能引发董事会内部的行为关系变化，也可能造成董事会内部矛盾。这种产生于高层的矛盾会向下传递，进而影响到整个组织的运行。作为公司的创业者和最高领导人，董事长早期没有认清这一问题，他过于专注在欧洲建立研发队伍、吸收先进技术，相对忽视了与董事会成员的沟通，特别是与CEO的沟通。他对于国内市场的情况也缺乏把握，这种明显的技术思维也许不是造成分歧的根源，但起码没能缓解这一分歧。CEO也过于从自己的角度看问题。董事会的适度分歧并不可怕，但在根本问题上的持续分歧，如果不进行有效的沟通，不能做出策略性的安排，则会激化矛盾，甚至造成高层队伍的分裂。（本文企业及人物均为化名）(作者来自中国石油大学工商管理学院）
董事会的适度分歧并不可怕，但在根本问题上的持续分歧，如果不进行有效的沟通，不能做出策略性的安排，则会激化矛盾，甚至造成高层队伍的分裂。
[专家点评]
平衡的智慧
李建华 汉哲管理咨询集团合伙人
在企业发展过程中，战略规划非常重要。华欧公司需要对企业战略规划的重要性有进一步的了解。董事长与CEO的路线之争, 实际上是在企业战略规划的问题上大家没有达成共识, 在实际的操作过程中, 就会按照自己的意愿不自觉地去执行。
在企业战略规划中，应包括企业的宗旨、使命、目标客户，同时企业的战略目标受制于企业的资本、组织、文化和人才制约。从案例中我们看到，董事长的目标客户是欧洲、日本、美国、中国，CEO 的目标客户是中国与东南亚。双方首先在服务对象上就产生了分歧，而不同客户对产品的要求是不同的。
在企业发展过程中，董事长受欧美文化的影响，希望企业长期稳定发展，但问题是研发的投入从何而来?长期享受国内市场发展利好的CEO希望高速扩展市场，实现利润最大化，这种做法的好处是短期内企业得到良好的回报，但长期难以维持。
这也是很多中国企业不能长期发展的很重要的一个原因。昙花一现的企业都是在疯狂地得到一些利益之后, 由于创新能力不足而消失了。其实这也体现了企业文化与价值观的不同。研发的投入需要资金支持，研发与销售资金投入的平衡，是考验董事长和CEO智慧的关键指标。
如何使公司长期目标和短期目标平衡,体现出董事长和CEO对企业管理把控的能力。在案例中，我们看到他们选择了不正向面对这个矛盾、大家各自走路的方法, 短时间内看似矛盾缓和, 但这个潜在危机迟早会爆发。
国际一流科技公司，如苹果、Intel、IBM等，都对研发做出巨大投入，在公司可持续发展上也取得了很大成果。同时，他们在销售策略上也进行了巨大的投入，关键是，他们做到了很好的平衡。
从另外一个角度看，不同公司在不同发展阶段的策略也是不同的。华欧公司产品大部分在国内销售，目前还没达到世界级公司的水平。公司还在发展阶段，还没有巨大资金投入能力，这个时候需要考虑的是如何平衡这个矛盾，如何控制投入和产出，董事长在这方面考虑得似乎不是太多。这里需要有战略规划来帮助华欧公司解决这个问题。目前国内很多企业的战略规划都不够，在资金的使用上，不同人有不同想法，最后是权力大的占用资源多，但是否真正为企业带来长期利益考量极少。这也造成企业内部权力斗争日益扩大，企业内部恶性循环。
战略规划更多的是企业未来资源投入的规划，如果大家对未来的规划能达成共识，目标一致，企业成功的概率就大了。
只有董事长和CEO在战略目标达成一致，华欧公司才能健康持续发展。
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